El modelo ADKAR y la gestión del cambio (con ejemplo)

El cambio es inevitable. No importa cuán cómodos nos sintamos en una situación, es importante que siempre estemos abiertos a las modificaciones del ambiente en el que vivimos. Si no estamos preparados, lo más probable es que tengamos complicaciones o que, incluso, fracasemos en el proceso.

Por ello, es fundamental anticiparnos a estas transformaciones e implementar una estrategia que nos permita superar este proceso con éxito y adecuarnos a las nuevas realidades.

En este artículo, abordaremos una de las fórmulas de cambio más influyentes en la gestión organizacional y en las transformaciones individuales: el modelo ADKAR. Sigue leyendo para descubrir qué es, para qué sirve y cómo puedes implementarlo en tu vida profesional y empresarial.

Este recurso debe su nombre a las siglas en inglés de los siguientes cinco elementos:

• Consciencia (Awareness)
• Deseo (Desire)
• Conocimiento (Knowledge)
• Habilidad (Ability)
• Reforzamiento (Reinforcement)

Estos representan las 5 fases que, de acuerdo con el modelo, todas las personas deben seguir para tener una transformación exitosa. Más adelante, revisaremos los detalles de cada uno de estos factores. 

Para qué sirve el modelo ADKAR

El modelo ADKAR no es la única fórmula diseñada para guiar los esfuerzos de transformación. Por ejemplo, existen otras estrategias como el modelo de Kotter o el de Lewin que permiten gestionar las etapas necesarias para efectuar un cambio.

Sin embargo, la estrategia que abordamos aquí tiene algunas ventajas únicas que los otros métodos no poseen. Este está construido específicamente para acompañar a las personas de manera individual durante los procesos de cambio, en lugar de poner su atención en las transformaciones que se dan en el nivel empresarial o social. En este sentido, comienza con el cambio en los individuos para lograr el cambio colectivo.

Además, busca entender el modo en el que experimentamos el cambio, por lo que contempla hábitos, tendencias y procesos que surgen del sentido común. Gracias a ello, es muy fácil de entender y se adapta a muchos cambios de la cotidianidad.

Modelo ADKAR gestión del cambio

La gestión del cambio es esencial en las empresas porque permite a las organizaciones adaptarse de manera efectiva a un entorno empresarial en constante evolución. Hoy, es indispensable saber abordar cambios y tener la flexibilidad para modificar situaciones en la compañía porque la innovación, tecnología y dinámicas del mercado también se modifican rápidamente, lo que impulsa la evolución de las empresas.

Aquellas organizaciones que no gestionan bien el cambio enfrentan riesgos como la pérdida de competitividad, la resistencia de los empleados y la falta de alineación estratégica. De ahí, la importancia de tener métodos como ADKAR que proporcionen estructuras y procesos que faciliten una transición suave, minimicen la resistencia y fomenten la aceptación de nuevas iniciativas. 

Al abordar los aspectos individuales y culturales, la gestión del cambio no solo asegura la implementación exitosa de nuevas prácticas, tecnologías o estrategias, sino que también fortalece la capacidad de la empresa para innovar y mantenerse ágil en un panorama empresarial en constante cambio.

Por eso, este modelo se ha convertido en una herramienta fundamental para la gestión del cambio en las empresas. 

Modelo ADKAR: ventajas y desventajas

Aunque este modelo ha demostrado ser eficaz para numerosas organizaciones y en diversos casos, te aconsejamos evaluar primero sus ventajas y desventajas para que sepas si te conviene implementarlo en tu negocio.

Ventajas del modelo ADKAR

1. Enfoque Individual

Al centrarse en el cambio a nivel individual, se le da una gran importancia a las personas como el elemento fundamental de la transformación organizacional. Por lo tanto, facilita una comprensión más profunda de cómo los empleados abordan los cambios.

Al dirigirse a los aspectos emocionales y psicológicos de la transición, este modelo puede aumentar la aceptación y adopción del cambio por parte de los individuos.

2. Estructura clara

Este modelo brinda una estructura clara y secuencial en etapas, lo que favorece la capacidad de las empresas de ordenar ideas y acciones para una mejor comprensión de los acontecimientos.
Además, este aspecto permite a los líderes y profesionales de gestión de cambio planificar estrategias específicas para abordar cada componente del modelo.

3. Medición objetiva

Con ADKAR, tienes indicadores tangibles para medir el progreso del cambio en cada etapa, y evaluar de una forma objetiva el éxito de su implementación.

Esta capacidad de medir y evaluar el progreso permite a los líderes ajustar estrategias según sea necesario, lo que mejora la flexibilidad.

4. Mejor comunicación

Ayuda a proporcionar un marco de referencia claro que facilita la comunicación entre los miembros del equipo y la dirección, gracias a que usa un lenguaje común y comprensible.

La comunicación efectiva es esencial durante los procesos de cambio, por lo que ADKAR actúa como una herramienta que puede mejorar la cohesión y reducir malentendidos.

5. Responsabilidad en los empleados

Al descomponer el proceso de cambio en etapas específicas, este modelo fomenta la responsabilidad en cada empleado, ya que cada colaborador puede identificar su posición en el proceso y trabajar activamente para superar los obstáculos en su camino.

Desventajas del modelo ADKAR

1. Simplicidad excesiva

La simplicidad de este modelo puede ser considerada como una desventaja en situaciones donde la complejidad del cambio es alta, por lo que la realidad de algunos cambios empresariales puede superar la capacidad del modelo para abordar matices específicos.

2. Falta de enfoque en la cultura organizacional

Como se centra principalmente en el individuo y en los aspectos técnicos del cambio, podría omitir aspectos de la cultura organizacional. En entornos donde esta juega un papel crucial en el éxito del cambio, el modelo ADKAR puede requerir complementarse con enfoques adicionales que la aborden específicamente.

3. Linealidad rígida

Su secuencia lineal implica que cada componente debe abordarse en orden. Sin embargo, en la realidad, los procesos de cambio pueden ser más fluidos y no siempre seguir un patrón lineal. Esto podría propiciar una rigidez que puede resultar en dificultades cuando las etapas de cambio se superponen o cuando es necesario volver atrás para abordar áreas que no se han desarrollado por completo.

4. Falta de flexibilidad en el tiempo

El modelo ADKAR no aborda explícitamente la variabilidad en el tiempo que cada individuo puede necesitar para atravesar las etapas, ya que las personas pueden avanzar o retroceder a diferentes velocidades y este no siempre se adapta a esta diversidad.

5. Limitado al abordar factores externos

Al enfocarse en los aspectos internos de la gestión del cambio, se podrían pasar por alto factores externos que influyen en el proceso, como cambios en el entorno económico, competencia o modificaciones en la legislación.

1. Consciencia

El primer paso de la transformación es la toma de consciencia de que las condiciones en las que vivimos están cambiando o, en su defecto, que deben ser modificadas. Esta toma de consciencia puede ser detonada por diversos factores:

• Internos: reconocimiento de una carencia, baja de rendimiento, búsqueda de superación, entre otros.
• Externos: conflictos sociales, emergencias sanitarias, alteraciones en el mercado, críticas provenientes de otras personas, etc.

Durante esta fase el individuo debe responder a los estímulos del medio que habita y, de forma deliberada, reaccionar ante ellos. Generalmente, esto implica salirnos de nuestra zona de confort y cuestionarnos algunas de nuestras conductas, lo cual puede ser un reto difícil de superar. A pesar de que puede ser complejo reconocer la necesidad de cambio, esta toma de consciencia es un paso fundamental para entender qué está pasando y por qué se necesita un cambio.

En este paso es importante que el individuo sepa cuáles serán las consecuencias de no impulsar una transformación. De no realizarse de forma correcta, lo más probable es que no se tome en serio el proceso y se termine regresando a los hábitos establecidos.

Los líderes deben mantener informados a los trabajadores de la situación de la empresa y darles retroalimentaciones constantes para generar en ellos la consciencia de que hay un problema a resolver.

2. Deseo

La simple toma de consciencia y el reconocimiento de la necesidad de cambio no son suficientes para llevar a cabo una transformación. En este punto hace falta algo que motive a las personas al cambio y que las ponga en acción.

El deseo es aquella cosa que puede impulsarnos a ir más allá y a abandonar viejas costumbres para buscar un mejor futuro. Este es el paso más complicado de lograr en el modelo ADKAR, ya que muchas veces preferimos quedarnos en el espacio seguro de lo que hemos experimentado hasta ahora, por temor a los riesgos que conlleva el cambio. 

Por ello, debemos tener claros los beneficios que implicará la transformación y reconocer que, a pesar de que será un camino complicado, los resultados a futuro habrán valido la pena al arriesgarse a lo nuevo.

En esta etapa, las organizaciones pueden promover el deseo de cambio entre sus miembros mediante incentivos. Esto permitirá que no solo reconozcan la existencia de un problema y la necesidad de cambio, sino que quieran resolverlo de manera deliberada.

3. Conocimiento

Los procesos de cambio suelen poner en crisis a las personas, debido a que se ve alterado radicalmente aquello a lo que están acostumbradas y las cosas en las que creen. Muchas veces tienen que abandonar todo lo que ya estaba establecido.

Este proceso implica la adquisición de nuevos códigos y saberes que regirán su desempeño en el nuevo medio en el que se encuentren:

• Por un lado, los individuos deben saber cómo llevar a cabo el cambio.
• Por el otro, deben poseer los conocimientos necesarios para enfrentar el nuevo escenario.

La formación, la actualización y la capacitación son las herramientas que las empresas pueden ofrecer a sus trabajadores para incentivar el cambio y dotarlos de los conocimientos necesarios para desempeñar su puesto de manera efectiva. Asimismo, deben ofrecer canales de comunicación, mentoría y acceso a la información necesaria para continuar con su crecimiento.

4. Habilidad

Hasta este punto las personas que están atravesando un proceso de cambio únicamente se han preparado para la transformación. Pero es cuando que adquieren una nueva habilidad o que desarrollan un nuevo sistema de creencias y valores que podemos afirmar que ha habido un cambio real.

En esta fase, aquello que se desarrolla durante el proceso debe integrarse en las prácticas y hábitos de la persona, así como en las actividades que realiza. Solo cuando se implementan estas nuevas capacidades, el desempeño puede modificarse y dejar en evidencia la pertinencia del proceso de cambio y su éxito; o su fracaso.

En este punto las empresas deben ser capaces de aportar herramientas, plataformas e insumos necesarios para que la transformación ocurra. La retroalimentación constante será fundamental para que los trabajadores sepan qué falta afinar y qué espectros de su proceso se han descuidado.

5. Reforzamiento

Esta es la última fase del modelo de cambio ADKAR. Sin embargo, probablemente es la más importante. 

Una vez que se ha llevado a cabo la transformación de las habilidades, hábitos o códigos de una persona es necesario que se reitere la importancia y los beneficios que ha tenido este cambio. De lo contrario, las personas volverán a las viejas costumbres y el proceso de transformación habrá fallado.

Este paso no es sencillo y requiere el compromiso de todos los involucrados en el proceso. Para lograrlo, es importante que:

• Resulten evidentes las diferencias provocadas por el cambio.
• Se presenten los beneficios que ha provocado la transformación de las personas.
• Existan incentivos que motiven abrazar el nuevo escenario.

Las empresas pueden aportar a este reforzamiento mediante el reconocimiento de los logros, el monitoreo constante y la evaluación de los colaboradores con el fin de impulsarlos a ir más allá.

Ejemplo de aplicación del modelo ADKAR

La buena comunicación es fundamental para que una empresa funcione de manera correcta. Sin embargo, quienes han colaborado en un equipo laboral saben lo difícil que puede ser establecer estas relaciones y han sido testigos de los malos entendidos o los conflictos que pueden surgir debido a una mala comunicación.

Los líderes son los principales responsables de gestionar una buena comunicación y convivencia entre los colaboradores de un equipo de trabajo. Sin embargo, cuando no logran cumplir con esta tarea, ponen en riesgo el bienestar de la organización.

¿Cómo puede impulsar un líder el cambio en las relaciones interpersonales de una compañía? En este ejemplo, utilizaremos el modelo ADKAR para evidenciar las ventajas de su estrategia de transformación. 

1. Consciencia de la falta de comunicación entre los miembros de su equipo

Un equipo de trabajo en la empresa tiene dificultades para comunicarse y, por tanto, ha bajado su rendimiento. En esta etapa, el líder responsable de impulsar el cambio y solucionar este desafío tendrá que saber qué está pasando en la empresa, analizará a los grupos de empleados y tendrá noción de cómo se han fallado las relaciones interpersonales.

Esto es un llamado a la acción que todo líder debe distinguir y que puede hacerse presente por las siguientes condiciones:

• Internas: el líder detecta algunos problemas en la cadena productiva y advierte que sus trabajadores no logran relacionarse de manera sana. Además, ha disminuido la calidad de sus resultados y los proyectos colaborativos se han retrasado.
• Externos: el líder ha recibido un reporte por parte del área de Recursos Humanos que le informa que algunos de los miembros del equipo no están cómodos en su posición laboral. Además, el corporativo ha informado que el departamento tiene un bajo nivel en sus evaluaciones periódicas de los últimos meses.

En este punto, el líder de departamento debe tomar conciencia de la situación y analizar los peligros que corre el equipo en caso de no resolverse. Estas pueden ser el despido de personal, una disminución de sus sueldos o, incluso, la pérdida de su puesto como líder del departamento. Es momento de salir de la zona de confort.

2. Deseo de cambiar la interacción entre los colaboradores

En esta etapa, el líder es consciente de la necesidad del cambio y, al conocer los efectos negativos que acarrea seguir en la misma situación, se siente impulsado a mejorar el ambiente laboral. Sin embargo, hace falta que contagie ese ánimo entre los colaboradores.

Este punto es relevante porque es cuando el cambio va a tomar el impulso para llevarse a cabo. El líder necesitará que sea una causa compartida para que pueda completarse.

Para incentivar el deseo de transformación, será útil que este comparta la información que el corporativo le ha hecho llegar y que hable con aquellos que han sido acreedores a una queja en Recursos Humanos.

Nunca es conveniente amenazar a los trabajadores, porque esto puede causar miedo, ansiedad e incluso resignación. Desde un punto de vista productivo, puedes compartir las ventajas que tendrían que mejorar el ambiente laboral, a través de:

• Promesas de recompensas realistas: aumentos de sueldo o reconocimientos por parte de la empresa.
• Incentivos laborales: ofrecerles salir antes, si logran entregar el proyecto colectivo pendiente.

Estas motivaciones seguro harán nacer un deseo de cambio entre los colaboradores y no generarán crisis entre ellos.

3. Conocimiento para llegar al cómo mejorar la comunicación

Un líder no puede solo incentivar un mejor ambiente de trabajo si no sabe cómo lograrlo. Por ello, es importante que adquiera conocimientos y los ponga en práctica en su equipo. En esta etapa, tendrá claro cómo hacer el cambio, además de cómo permeará en los demás la intención de modificar ciertos aspectos, en este caso de comunicación e interacción entre los miembros de la empresa. 

En materia de comunicación, no existe mejor opción que acercarse a los profesionales. Si la empresa cuenta con un psicólogo organizacional, el líder del departamento en crisis debe acercarse al personal indicado para asesorarse sobre cómo debe implementar programas de inclusión o dinámicas de convivencia.

Además, será deseable que el líder sepa cómo comunicarse y conocer las diferentes estrategias que pueden impulsar el bienestar del equipo de trabajo. Estos saberes no deben permanecer solo en la cabeza del departamento, sino también deben transmitirse a los colaboradores para que comprendan cómo enfrentar el problema.

4. Habilidad para aplicar las acciones que ayuden a entender el valor de la comunicación efectiva

Una vez que el líder ha obtenido el conocimiento necesario para solucionar la situación, es momento de aplicarlo en el contexto del equipo de trabajo.

La comunicación efectiva es una habilidad blanda que debe desarrollarse con el tiempo. Esta implica un proceso integral de transformación de los hábitos, creencias e incluso de la personalidad de los individuos.

Además, puede trabajarse mediante convivencias, presentaciones ante el resto del equipo o incluso por medio de la discusión de temas importantes para la empresa.

Crea mesas de diálogo y sesiones para confrontar ideas, con el fin de que los empleados se sientan en un ambiente seguro para opinar y que la comunicación fluya mejor. 

5. Reforzamiento de la comunicación adecuada entre los equipos

Si la transformación ha sido efectiva, lo más probable es que el equipo de trabajo labore manera correcta con una buena comunicación e interacción:

• Sus niveles de productividad se elevarán
• Recibirán buenos comentarios por parte del corporativo.
• El departamento de Recursos Humanos recibirá mejores reseñas del equipo.
• Los trabajos colectivos se entregarán a tiempo.

No obstante, es importante mantener este cambio para evitar que surjan problemas con el tiempo. 

Para reforzar las habilidades de comunicación y la armonía entre los miembros del equipo, será pertinente programar reuniones periódicas con los colaboradores del departamento; planear convivencias regulares, dentro y fuera del espacio de trabajo, e incluso crear una plataforma que les permita comunicarse y solucionar problemas de forma colectiva.

Por otro lado, el reforzamiento facilitará que las habilidades de comunicación y trabajo en equipo se vuelvan requisitos de contratación en tu departamento para prevenir eventualidades futuras.

El cambio no solo es inevitable: es necesario. Para facilitar este proceso, puedes apoyarte en el modelo ADKAR y adaptarlo a las necesidades de tu empresa. Ten en cuenta que quienes no están abiertos a la transformación están condenados al fracaso.