5 cambios para las estrategias de mercado en la economía pospandemia

Este artículo forma parte de una serie donde se describe cómo están cambiando las empresas como resultado de la pandemia de COVID-19. Otros artículos de la serie incluyen Por qué es importante que hablemos de crecimiento y la Guía de marketing de contenidos para tiempos de crisis.

La pandemia de COVID-19 ha traído consigo un sinfín de paradojas.

Si bien se ha producido una caída en las tasas de empleo, el mercado bursátil se disparó. Si bien el distanciamiento social nos ha alejado de nuestros seres queridos, nos estamos conectando más que nunca con familiares y amigos. Y si bien en muchas empresas el crecimiento se ha ralentizado, su transformación digital aceleró y mucho.

Las empresas de prácticamente todos los sectores han adoptado sin demora herramientas remotas que les permiten apoyar a los empleados que trabajan desde sus casas. Millones de profesionales del marketing han empezado a usar productos de software de automatización que les permiten trasladar toda su estrategia de marketing al espacio virtual. Y los comercios con establecimientos físicos han adquirido apresuradamente sistemas de gestión de software para poder poner en marcha sus sitios de comercio electrónico.

La pandemia ha echado por la borda los planes de una transformación digital gradual y cuidadosamente gestionada, y los cambios que muchos directivos pensaban que llevarían años en implementar han tenido lugar en cuestión de semanas. Industrias enteras están ahora despertando en un mundo digitalmente transformado, que presenta nuevas oportunidades y también nuevos interrogantes.

¿Una fuerza laboral remota es una amenaza para la productividad o una bendición para los empleadores? ¿Una estrategia de marketing íntegramente en línea servirá para hermanar a las empresas y los clientes, o los distanciará aún más? ¿Las herramientas tecnológicas y su rápida adopción permitirán estimular la armonización interna, o generarán una brecha entre los distintos equipos?

Estas son algunas de las preguntas que se están planteando las empresas mientras emprenden la reestructuración de sus estrategias de mercado y se zambullen de lleno en la nueva era económica. Las respuestas dependerán en gran medida de si están dispuestas a dejarse llevar por las implacables aguas del cambio o si se empeñan en remar contra la corriente. Porque el cambio siempre viene de la mano de la oportunidad, y las empresas que ven este período de turbulencia como una ocasión para crear nuevos procesos eficientes, fomentar el perfeccionamiento de sus empleados y responder mejor a las necesidades de sus clientes serán las que lograrán prosperar en los años venideros.

Para ayudar a las empresas a navegar con éxito la transformación digital, hemos elaborado una lista de los cinco cambios que están experimentando las estrategias de mercado, junto con consejos sobre cómo adaptarse a cada uno de ellos.

1. Ventas externas ➜ ventas internas

La pandemia ha obligado a los equipos de ventas externas a convertirse en equipos de ventas internas de la noche a la mañana. Y si bien puede que algunas empresas vean este cambio como algo temporal, la mayoría será testigo presencial de los beneficios que traen consigo las ventas internas y terminarán comprometiéndose con el modelo a largo plazo.

En este mundo digitalmente transformado, es menos probable que los prospectos y los responsables de la toma de decisiones se encuentren en una misma oficina —o incluso en un mismo territorio—, lo que dificulta aún más a los representantes de ventas externas la tarea de concertar reuniones. Las ventas internas, por su parte, brindan a los representantes la oportunidad de conectarse con los prospectos en cualquier momento, desde cualquier lugar.

Herramientas como los chats en directo, los videos personalizados en diferido y las secuencias —que permiten a los representantes de ventas programar los correos de seguimiento destinados a los prospectos— actualmente se encuentran disponibles de manera estándar en muchos productos de software de ventas. Estas funciones permiten a los representantes de ventas adaptar su forma de vender a la manera en la que los prospectos desean comprar y aumentar su productividad, sin perder la conexión personal que caracteriza a las ventas externas. En efecto, los equipos de ventas internas realizan un 43% más de llamadas telefónicas, dejan un 10% de correos de voz y envían un 9% más de correos electrónicos que las organizaciones conformadas predominantemente por personal de ventas externas.

Sumado a eso, actualmente el 85% de los consumidores realiza investigaciones en línea antes de tomar una decisión relativa a una compra, lo que significa que el tiempo del representante de ventas puede destinarse a cosas más provechosas como construir una relación con el prospecto y brindarle información útil en línea en lugar de centrarse mayoritariamente en realizar demostraciones en persona.

Para adaptarse con éxito a un modelo de ventas internas, las empresas deben apuntar a productos de software que sean lo suficientemente fáciles de usar como para permitir que sus representantes comiencen a usarlos de inmediato, y también lo suficientemente potentes como para brindarles una visión centralizada de los datos de los clientes, un ingrediente esencial para poder ofrecer una experiencia personalizada a los prospectos, incluso en ausencia de una interacción cara a cara. Los líderes de ventas también deben brindar capacitación a sus equipos sobre cómo realizar demostraciones efectivas en línea e instalar las cámaras web de una forma profesional, aunque no por ello impersonal. Según Gong, usar una cámara web en las llamadas de ventas aumenta las probabilidades de concretar la venta en un impresionante 41%.

2. Marketing fuera de línea ➜ marketing en línea

Si hay una imagen que ilustra la transición que el mundo del marketing está haciendo durante la pandemia de un entorno fuera de línea a uno en línea es, sin lugar a dudas, la de las vallas publicitarias vacías. Desde Tokio hasta Toronto, los espacios publicitarios al aire libre que alguna vez gozaron de una altísima demanda han quedado en blanco, pues los profesionales del marketing vuelcan todos sus recursos a los canales en línea. Y en la mayoría de los sectores, lo más probable en que esta tendencia se mantenga así.

Cuando una estrategia de marketing se encuentra íntegramente en línea, permite a los profesionales del marketing administrar sus presupuestos y sus estrategias en función de métricas. Todo, desde el tráfico de la página web y las tasas de apertura de correos electrónicos hasta la participación en redes sociales y el retorno de la inversión (ROI) de los anuncios digitales puede medirse con exactitud, lo que brinda a los profesionales del marketing una idea muy concreta de cuáles son los canales más eficaces para captar la atención de los clientes. Además, les permite seguir el ritmo a los constantes cambios en el comportamiento de los consumidores y adaptar los mensajes y los presupuestos en apenas cuestión unas horas, algo que en canales fuera de línea, como la televisión y la publicidad en exteriores, lleva semanas, o incluso meses.

Estos beneficios nunca han sido tan visibles como en los últimos meses. Mientras que muchos canales fuera de línea han quedado silenciados durante la pandemia, la interacción en línea entre consumidores y empresas ha alcanzado niveles récord. De acuerdo con los datos de HubSpot, el tráfico en los sitios web aumentó un 16% del primero al segundo trimestre, y las tasas de apertura de correos electrónicos ya superaban en un 18% los niveles previos a la COVID-19 a principios del tercer trimestre. Las empresas que ya habían apostado a estos canales no solo han podido mantener la interacción con los clientes en el transcurso de la crisis actual, sino que han sido capaces de adaptar rápidamente el tono de sus mensajes en consonancia con los tiempos que corren y comunicar información importante a sus audiencias de manera oportuna.

Las empresas que están adoptando estrategias de mercado íntegramente en línea por primera vez deben tener la precaución, no obstante, de no abrir demasiados nuevos canales digitales al mismo tiempo. De lo contrario, los equipos podrían verse sobrepasados al tener que asimilar las nuevas tácticas y herramientas, lo que podría dar lugar a una experiencia desarticulada para los clientes. Por el contrario, los profesionales del marketing deben dar prioridad a un número reducido de nuevas tácticas, establecer objetivos para cada una de ellas e implementar un sistema para la medición del progreso. Por ejemplo, en lugar de abrir simultáneamente cuentas en todas las redes sociales, lo cual podría ser bastante difícil de administrar, es aconsejable que los profesionales del marketing elijan una o dos plataformas que se adecuen a su marca e intenten cimentar la participación de la audiencia allí primero, para luego poder expandir sus horizontes. De igual modo, los equipos que pretendan implementar por primera vez una estrategia de marketing por correo electrónico deben elegir productos de software que incluyan funciones de análisis como pruebas A/B a fin de seguir más atentamente qué es lo que resuena entre sus audiencias.

3. Atención al cliente tradicional ➜ autoservicio

Durante la pandemia, el volumen de interacciones por chat iniciadas por el cliente ha aumentado un 45%, y las opciones de autoservicio de este tipo pasarán de ser una opción «interesante» a una «indispensable» a los ojos de los consumidores en el mundo digitalmente transformado.

Cuando una empresa empodera a sus clientes a autoservirse, todos ganan. Los chats automatizados, por ejemplo, ayudan a los clientes a hallar soluciones a sus problemas con mayor rapidez que si tuvieran que enviar un correo electrónico o llamar a una línea de ayuda y, al mismo tiempo, libera al personal de atención al cliente para que pueda dedicarse a problemas más complejos que aquejan a los clientes. Las empresas que tenían un bot de chat en su sitio web antes de la pandemia fueron capaces de gestionar el mayor volumen de consultas que acompañó la crisis y, a futuro, los clientes tendrán como expectativa poder obtener respuestas a sus preguntas en apenas minutos, sin tener que levantar el teléfono. Después de todo, según Nuance Enterprise, el 67% de los clientes prefiere usar opciones de autoservicio a hablar con un representante de la empresa.

El chat automatizado es apenas una de todas las formas en que las empresas pueden brindar opciones de autoservicio a sus clientes. Las empresas también deben considerar la opción de construir una base de conocimientos —una compilación de recursos que ofrecen orientación sobre consultas frecuentes— y crear videos de capacitación en el uso del producto dirigidos a los clientes. En la versión de HubSpot de esta alternativa, HubSpot Academy, el tráfico se duplicó entre marzo y mayo, un claro indicador del deseo cada vez mayor de los clientes de poder acceder a videos de alta calidad a pedido que le permitan perfeccionar su uso de los productos adquiridos.

4. Embudo ➜ flywheel

De acuerdo con las investigaciones realizadas por HubSpot en el curso de la pandemia, los consumidores citan la «atención al cliente» como el principal factor de influencia en sus sentimientos hacia una empresa. A medida que más empresas comiencen a ver la experiencia del cliente como la clave para el crecimiento en el mundo pospandemia, muchas abandonarán el modelo del embudo en favor del modelo del ciclo basado en el cliente, o flywheel.

Mientras que el modelo del embudo se centra exclusivamente en la adquisición de clientes, el modelo del ciclo basado en el cliente fue concebido para deleitarlos durante todo su recorrido con una empresa. Cuando las empresas abrazan el concepto de ciclo basado en el cliente, posicionan al cliente en el centro de todo, desde la forma en que atraen y captan su atención hasta cómo los ayudan a lograr el éxito a largo plazo. Pensar en el recorrido del cliente de este modo ayuda a las empresas a identificar las áreas de su negocio en las que pueden eliminar la fricción y aplicar la fuerza en pos de brindar una experiencia tan encantadora que los clientes no puedan evitar transmitirlo a otros.

Hay tres pasos clave que deben tomarse al adoptar el modelo del ciclo basado en el cliente.

En primer lugar, las empresas deben identificar las métricas esenciales de su negocio de modo tal que puedan monitorizar su progreso e identificar áreas de mejora. En segundo lugar, deben detectar las partes del ciclo en las cuales pueden aplicar más fuerza; en otras palabras, los aspectos de su negocio que mayor impacto tienen en las métricas clave. En HubSpot por ejemplo, para aumentar la fuerza incorporamos una opción de autoservicio para los prospectos, ampliamos nuestra base de conocimientos y creamos un equipo de marketing especializado para asegurar la coherencia de las comunicaciones salientes.

Como tercer paso, las empresas deben identificar puntos de fricción que contrarrestan la fuerza en su ciclo. Un buen punto de partida para las empresas que buscan reducir la fricción es analizar la experiencia vivenciada por un cliente cuando pasa de ser responsabilidad del equipo de ventas al equipo de éxito del cliente o servicio al cliente. ¿El nuevo punto de contacto en la empresa cuenta con información histórica sobre su experiencia de compra y sus puntos débiles? Si no lo hace, una oportunidad para eliminar la fricción podría ser la incorporación de un proceso o sistema que haga posible compartir la información de los nuevos clientes entre los diferentes equipos.

5. Saturación ➜ optimización del conjunto tecnológico

Al acelerar su transformación digital, muchas empresas están adoptando rápidamente una amplia variedad de nuevas tecnologías. La vasta disponibilidad de poderosas herramientas al alcance de la mano de las empresas es, sin lugar a dudas, algo positivo, pero existen algunos inconvenientes que vale la pena considerar. Por ejemplo, cuando las empresas trasladan precipitadamente toda su operación a un entorno en línea —como muchas están teniendo que hacer en este momento—, corren el riesgo de adoptar un montón de herramientas dispares que no funcionan bien conjuntamente, lo que da lugar a un sistema tecnológico saturado que ocasiona un efecto silo en relación con los datos, aumenta el trabajo administrativo y dificulta la capacidad de los equipos de mantenerse alineados.

En el mundo digitalmente transformado, veremos un aumento de las empresas que buscan compensar su deuda técnica y construir un conjunto de herramientas eficientes que les permita avanzar con rapidez en la era pospandemia.

Al construir un conjunto de herramientas tecnológicas, las empresas deben seleccionar un sistema que brinde a todos los equipos internos acceso a una única fuente de datos de los clientes. Sin él, el personal de atención al público estará trabajando con información diferente, con lo cual ofrecer el tipo de experiencia contextual y perfectamente integrada que los clientes esperan actualmente será una tarea monumentalmente difícil. Asimismo, las empresas deben considerar cuán fácil o cuán difícil es integrar herramientas adicionales a su propia plataforma. Para poder mantener la eficiencia del conjunto de herramientas tecnológicas, las empresas necesitan la libertad de construirlo de una forma que se adapte a sus necesidades únicas y particulares.

La Gran Aceleración

La década de 1930 marcó la llegada de la Gran Depresión. Diez años después, la Gran Recesión se apoderó de la escena. Como optimista que soy, espero que esta época sea recordada por las empresas como la «Gran Aceleración», un momento en el cual las empresas de cada sector y de cada región atravesaron una transformación digital acelerada que definió una nueva era económica.

La guía para salir al mercado en esta era será una conformada por ventas internas, marketing en línea y opciones de autoservicio, caracterizada por una mentalidad cíclica e impulsada por un conjunto tecnológico eficiente y optimizado que les permitirá mantenerse a la altura de las expectativas de los clientes.

Las empresas que adopten estas nuevas estrategias serán las mejor preparadas para navegar estas aguas turbulentas con éxito y prosperar en el mundo pospandemia. Y espero de todo corazón que en los años venideros, las empresas puedan mirar hacia atrás y recordar la Gran Aceleración no solo por el estancamiento que paralizó al mundo, sino más bien por el rápido progreso al que dio lugar.