¿Has escuchado el término «padres helicóptero»? Son las mamás y papás que están demasiado presentes y controladores que ponen una atención excesiva a las experiencias y problemas de sus hijos.

Dicho esto, los padres helicóptero son a sus hijos lo que los micromanagers (o microgestores) son con sus subordinados directos. Y aunque involucrarte en la vida de tus colegas es siempre importante, microgestionar cada movimiento suyo puede resultar contraproducente.

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Involucrarse en demasía manda, la mayoría de las veces, un mensaje subyacente: que no confías en que otras personas pueden lograr algo, exitosamente, por sí solas. Eso puede cobrar una tarifa muy alta en la autoestima de cualquiera de tus colaboradores.

Otras consecuencias incluyen la inhibición del crecimiento profesional, frenar la productividad, aumentar la ansiedad y hacerle sentir a la gente que deben esperar a que les digan qué hacer.

Posiblemente te estarás preguntando si tu propio gerente —o incluso tú— microgestiona. Por suerte, Wrike, una plataforma colaborativa para negocios, tiene un test sencillo y gratuito que puedes tomar para averiguarlo, y que compartimos más abajo. Pero antes de que te sumerjas en las preguntas, mira algunos ejemplos comunes de micromanagement para que sepas cómo luce este tipo de trabajo en la actualidad:

Ejemplos de micromanagement y pistas que lo delatan

El micromanagement puede ser diferente según el trabajo, el tamaño del equipo y, claro está, el gerente. Aquí tienes algunas señales habituales que dicen que tú podrías ser «el padre o la madre helicóptero» de tu equipo.

1. Tu equipo no te hace preguntas 

Esta es una consecuencia bastante común de la microgestión. Si parece que tus colegas no tienen ninguna pregunta para ti, puede ser porque trabajas tan de cerca con ellos que no les queda absolutamente nada que decirte.

No hacer preguntas suena a algo bueno... aunque no necesariamente. Solo porque tu equipo no pregunta no significa que sepa todo. Las dudas de tu equipo son una señal de que tiene algo para contribuir con el proyecto. Si tus colaboradores no preguntan nada, tal vez los llevas demasiado de la mano en sus propias tareas, y eso no conduce a nada positivo a la larga.

2. Tus colaboradores no se ofrecen para nuevas tareas

El camino para convertirse en gerente o manager implica tomar la iniciativa y atreverse, cosas que aprendes a hacer al tener que tomar varias decisiones en solitario. Si tus colaboradores no levantan la mano para nuevas tareas, podría ser porque tomas muchas decisiones por ellos y ellas, desalentándoles a tomar riesgos en ciertas labores por separado.

3. Tienes más qué decir sobre un proyecto durante su desarrollo que en su revisión final

Las personas en puestos de gerencia revisan un producto de forma exhaustiva cuando sus equipos terminan de hacerlo. Naturalmente desearás saber si el trabajo de tus empleados y empleadas cumplen con las expectativas de la empresa y las tuyas.

Pero si gran parte de tus críticas sucedieron mientras se desarrolló el producto, en lugar de al final (o en puntos de revisión específicos), es posible que hayas supervisado en exceso el proyecto. Por eso no tienes nada que decir cuando termina: el producto se hizo bajo tu estricta guía.

Aunque esto suene como algo positivo, puede evitar que reconozcas el valor de los puntos de vista ajenos y que los empleados resuelvan problemas sin tu ayuda. Es reconfortante ver que el trabajo se hace exactamente como lo deseas; sin embargo, no tener nada que revisar al final excepto algo que fue dictado por ti llevará a un solo resultado: un producto más débil.

4. Te das cuenta de que monitoreas a un colaborador en su escritorio varias veces al día

¿Qué tan seguido te das una vuelta por el escritorio de un empleado o empleada para «ayudarle» en algo? Una cosa es que te inviten a las estaciones de trabajo de tus colegas para atender un problema (si pasa, adelante: es obvio que la gente valora tus opiniones), pero otra cosa es si simplemente los visitas para monitorear su progreso.

«Monitorear» es el término importante aquí. Existe una pequeña pero importante diferencia entre «monitorear» y «gestionar», simple y llanamente, a un colaborador o colaboradora. Tiene que ver con el tipo de preguntas que les haces al visitarles. Mientras que «¿cómo va el reporte?» es una duda de monitoreo por excelencia, «¿necesitas que te ayude en algo?» es una más constructiva, de gestión, que transmite menos juicios y ayuda a mantener la motivación para que la persona continúe trabajando.

5. Tienes la sensación de que nada se hace a tiempo

Ver una olla al fuego no la hace hervir. Los que implementan el micromanagement son especialmente susceptibles a sentir que una tarea lleva demasiado tiempo para cumplirse. Si únicamente ves a tu equipo mientras trabaja en ella, el tiempo pasa muy lentamente.

Al mismo tiempo, hay una diferencia entre la microgestión y solo tener un acercamiento proactivo para una meta de equipo. Así que, ¿qué opinas? ¿Eres micromanager? Toma el test de Wrike que viene a continuación y suma tus puntos para averiguar si eres micromanager, parte del equipo o alguien que ha sido microgestionado por alguien más.

Test de Wrike: ¿eres un micromanager o tienes un microgestor?

Pregunta 1: Generalmente, las juntas semanales son...

  • a. Tú escuchando mientras tu manager o gerente establece prioridades
  • b. Tú hablándole a un salón silencioso
  • c. Un intercambio de ideas entre tú y tus colegas

Pregunta 2: Las sesiones de lluvia de ideas son...

  • a. Una oportunidad de escuchar nuevas sugerencias para encontrar la mejor solución
  • b. Una manera sencilla para conocer buenas ideas y descartar las malas
  • c. Una pérdida de tiempo, ya que ninguna de las ideas serán tomadas seriamente

Pregunta 3: Cuando alguien nuevo se une al equipo, tú...

  • a. Esperas que tu jefe haga las presentaciones
  • b. Ofreces tu ayuda y tal vez le pides su opinión sobre algunos temas
  • c. Diriges su camino por cada tarea hasta que aprende las técnicas

Pregunta 4: Cuando te piden ayuda, tú...

  • a. Les resuelves el problema para que no tengan que preocuparse por trabajo extra
  • b. Los diriges a tu manager, quien sabrá la respuesta exacta
  • c. Les enseñas cómo resolver el problema

Pregunta 5: Al delegar trabajo, tú...

  • a. Piensas: «¿Delegar trabajo? No lo necesito, puedo hacerlo en solitario»
  • b. Asignas la tarea y compartes un resumen de los detalles y las expectativas
  • c. Se lo pasas a tu manager, quien sabrá a quién delegar el trabajo

Pregunta 6: Cuando inicia un nuevo proyecto, tú...

  • a. Das una vista general, una lista de expectativas y ofreces tu ayuda
  • b. Das una lista detallada de prioridades, expectativas y acciones por tomar
  • c. Pides una lista detallada de prioridades, expectativas y acciones por tomar

Pregunta 7: Al tomar decisiones en un proyecto, tú...

  • a. Le preguntas a tu project manager cómo quieren que lo hagas
  • b. Pides opinión a tus colegas
  • c. Haces lo que parece correcto

Pregunta 8: Cuando descubres que el proyecto de tu compañero o compañera está casi listo, tú...

  • a. Preguntas si necesita ayuda de último minuto en su proyecto
  • b. Te aseguras de que tengan la aprobación del manager antes de continuar
  • c. Revisas cada detalle para asegurarte de que todo está en orden

Pregunta 9: Al comentar el trabajo de tu compañero de equipo, tú...

  • a. Señalas cada error y sugieres mejoras
  • b. Lo llevas con tu manager para una opinión final
  • c. Pasas a su cubículo para dar algunos puntos de crítica constructiva

Pregunta 10: Al elegir una película, prefieres aquellas que...

  • a. Tienen un final feliz para todos
  • b. Tienen figuras de autoridad prominentes
  • c. Le dan su merecido al gran villano

Suma tus puntos:

1. a = 1;  b = 3;  c = 2

2. a = 2;  b = 3;  c = 1

3. a = 1;  b = 2;  c = 3

4. a = 3;  b = 1;  c = 2

5. a = 3;  b = 2;  c = 1

6. a = 2; b = 3;  c = 1

7. a = 1;  b = 2;  c = 3

8. a = 2;  b = 1;  c = 3

9. a = 3;  b = 1;  c = 2

10. a = 2;  b = 3;  c = 1

Resultados

21 a 30 puntos: Es posible que seas micromanager

Quizá es momento de que revises cómo trabajas con otras personas. Es importante dar una oportunidad a las ideas de los demás. Pide opiniones (y en verdad considéralas) la próxima vez que te involucres en un proyecto.

11 a 20 puntos: Probablemente eres un gran integrante de equipo

Sabes cuándo compartir tus propias ideas y cuándo apreciar el trabajo de alguno de tus compañeros. Apoyas a tus colegas y esperas lo mismo de regreso. Seguro, nadie es perfecto, pero haces un gran trabajo.

1 a 10 puntos: Parece que estás siendo microgestionado

Tal vez es momento de hablar con las personas que te microgestionan y pedirles que traten tus sugerencias con más respeto. También tienes buenas ideas, ¡no permitas que tu creatividad se sofoque!

¿Cómo te fue? Si el test de Wrike te dio noticias perturbadoras acerca de tu estilo de management, no entres en pánico: reconocer la evidencia de que necesitas soltar un poco las riendas a tu equipo es el obligado primer paso. Si es así, ¿por dónde empezar?

Cómo dejar de microgestionar o micromanaging

Considera todos los ejemplos y preguntas que te hicieron ruido en el test para que las encares uno por uno. Para que empieces, estas son unas maneras sencillas de reducir tu tendencia al micromanagement:

Pídele preguntas a tu equipo 

¿Los colabores tienden a hacerte muy pocas preguntas a lo largo de la semana? Aparta unos minutos al final de cada junta de equipo (o en las que son personales con colaboradores individuales) para pedirles que te hagan preguntas. Cuanto más tengas para responderle a tu equipo, más confianza tendrás en su trabajo y ya no tendrás la necesidad de monitorear cada uno de sus movimientos.

Establece juntas de revisión del proyecto

Si monitoreas constantemente a las personas que trabajan contigo, en lugar de hacer revisiones con ellas, quizá solo debas organizar las tareas de tu equipo un poco mejor. Establece juntas regulares (pero no tan frecuentes) para atender dudas, resolver problemas y revisar el progreso de un proyecto. Esto te da algo qué esperar más adelante, para que no realices visitas espontáneas por la preocupación de que su trabajo no cumpla con los objetivos.

Redacta las mejores prácticas e instrucciones

Esto puede ser especialmente útil para colaboradores recién llegados. Al poner por escrito tus expectativas de desempeño previenes llevar de la mano a las nuevas contrataciones por mucho tiempo, antes de darles oportunidad de hacerlo por ellas mismas. Las instrucciones escritas también le permiten al equipo resolver problemas y acudir a tus consejos según su propio horario, de tal forma que la gestión que sí tienes de tus subordinados no los interrumpe justo cuando están por lograr su siguiente gran asignación.

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Publicado originalmente el 24 de diciembre de 2020, actualizado el 20 de mayo de 2021

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Liderazgo