15 indicadores clave para los gerentes de ventas

Las empresas se componen de miles de elementos en constante evolución. Hacer un seguimiento de cada uno de estos aspectos operativos, técnicos, organizativos, presupuestarios, comerciales y más es una tarea muy difícil para los gerentes y los propietarios de empresas pequeñas y medianas.

En realidad, cada organización es única, y un aspecto comercial que es vital para una empresa puede resultar completamente irrelevante para otra. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes recopilar toda la información que necesitan para tomar decisiones oportunas?

La respuesta está en los indicadores clave de rendimiento (KPI). En este artículo conocerás qué son, cuáles son esenciales para las organizaciones y hablaremos de algunos ejemplos para que logres implementar dichos indicadores cuanto antes, con el fin de que dispongas de información precisa para decidir como gerente de ventas.

Ahora que tienes claridad sobre lo que son estos indicadores, hablemos de las claves para elegirlos en tu empresa.

Claves para elegir los KPI en tu empresa

Según Marisa Fernández, en el blog de Sneakerlost enfocado en marketing, debes seleccionar los KPI que estén relacionados directamente con tus objetivos comerciales. En el caso específico para cada empresa habrá factores preponderantes que influyan en la elección de estos. Por ejemplo, la industria a la que pertenecen, los objetivos anuales, las estrategias de venta en curso, el tipo de comercio (tradicional o electrónico), por mencionar algunos ejemplos.

«Los KPIs son mediciones cuantificables utilizadas para medir el rendimiento de tu empresa en relación con algún objetivo. Por ejemplo, un KPI podría estar vinculado con el objetivo de aumentar las ventas, mejorar el retorno de la inversión de marketing o mejorar el servicio al cliente», comenta.

Existen muchas métricas y recursos en la web que aluden a cada una de ellas, de manera individual o en conjunto. El problema es que, en muchos casos, estos recursos digitales disponibles no aclaran la relevancia que pueden tener para tu empresa. Y esto se debe a que cada empresa es diferente, aun las que pertenecen a la misma industria.

Nosotros queremos que sepas que es muy importante elegir las métricas más representativas (las cuales abordamos en el artículo) para que conozcas la manera en que funcionan en relación con tus necesidades. Esto con el objetivo no de permanecer afianzado a ellas a largo plazo, sino para que, una vez que cuentes con la experiencia necesaria, puedas dar el siguiente paso: implementar en tu empresa KPI personalizados que se adapten a las necesidades específicas de tu organización. 

Si bien esta última se trata de una práctica sumamente útil no debería reemplazar ciertos KPI fundamentales que los mejores líderes de ventas usan en sus organizaciones. 

Conoce los indicadores que deberías integrar a tus operaciones lo antes posible:

1. Cuentas nuevas potenciales

Cuando establezcas una cuota de cuentas nuevas por periodo (mensual, bimestral, trimestral o el que le convenga a tu compañía) será momento de evaluar cuán cerca o lejos está tu equipo de lograr los resultados esperados.

Evalúa a los agentes de venta de manera individual y posteriormente como equipo. A partir de tus conclusiones determina si los objetivos son adecuados o deben ser ajustados.

Mira el siguiente caso para adoptar este indicador:

Hace dos años, Juan abrió su propio servicio de limpieza y mantenimiento de piscinas. Desde aquel momento, se ha expandido a 7 pueblos más y en el proceso ha contratado a 10 representantes de ventas.

El negocio de limpieza de piscinas está en auge, pero Juan quiere expandirlo más rápidamente y cree que un proceso de revisión más exhaustivo sobre el rendimiento de los empleados le permitirá alcanzar su objetivo. Dado que todos sus representantes están equipados con un software de gestión de actividades móvil, Juan puede ver en tiempo real el momento en que un empleado abre una cuenta nueva. Para aprovechar estos datos al máximo, Juan usa el KPI de cuentas nuevas potenciales. 

Decide que hará un seguimiento semanal de las visitas a las cuentas nuevas de cada empleado durante el próximo mes, y luego tomará medidas en función de los resultados. Para comenzar, Juan ingresa el nombre de cada empleado en la plantilla del KPI; a continuación, hace un seguimiento de las visitas realizadas durante la semana y modifica los números a medida que ingresan datos nuevos.

Después de la primera semana, el KPI de Juan muestra cuál fue el número promedio de cuentas nuevas y cómo se desempeñó cada uno de los vendedores en relación con ese promedio.

Los resultados fueron muy interesantes: el empleado que presentó el rendimiento más alto esa semana obtuvo más cuentas nuevas que los 3 empleados de menor rendimiento juntos. Después de 3 semanas más, observa que la tendencia continúa y decide llevar a cabo una reunión con los empleados con rendimiento bajo para alentarlos a aumentar sus números.

Gracias a varios ajustes, semana tras semana, cada empleado se aproxima más al número promedio de cuentas nuevas potenciales. Juan desarrolló un estándar con el que puede proponer metas claras a sus empleados y obtener un flujo de cuentas nuevas en aumento.

2. Tasas de adquisición de clientes

Otra medida muy utilizada es la tasa de adquisición de clientes. Esta hace referencia a los leads que se convierten en clientes gracias al trabajo de los vendedores. Es natural que algunos vendedores rindan mejor que otros, pero si hay grandes discrepancias entre las tasas de conversión individuales, nuestra recomendación es que realices un análisis de la fuerza de ventas.

Hay dos preguntas básicas en las que puedes enfocarte:

¿Los representantes de ventas de bajo rendimiento se encargan de los leads con un perfil difícil? 

¿Hay algo que los vendedores con más rendimiento hacen en las reuniones de ventas que los otros no están llevando a cabo?

A partir de esto, compara las tasas de conversión con la cantidad de leads a los que llega cada representante. Si encuentras que las conversiones disminuyen después de un cierto número de interacciones, usa este número como punto de referencia para evitar que los vendedores y la empresa proyecten una imagen negativa en el consumidor.

Te recomendamos asimismo que implementes una medición de la adquisición de clientes en términos generales, puesto que así sabrás qué tan efectivo es tu proceso de ventas establecido. 

También te servirá para conocer cuántos agentes logran pasar de los leads a las ventas efectivas, y cuáles son los medios más funcionales: ¿a tu público le gusta más recibir correos electrónicos o tener un chat en el sitio?

3. Volumen de ventas por región

Con esta métrica podrás comparar el comportamiento de las ventas en diferentes regiones, sobre todo cuando tienes un comercio electrónico en expansión. De esa forma sabrás cuáles son las zonas en las que tienes una mayor oportunidad de incrementar tus ventas, además de cuáles de tus ofertas se encuentran mejor posicionadas. 

Resulta muy útil este conocimiento para crear promociones focalizadas, de acuerdo con tu estrategia de introducción de nuevos productos o para dar más movimiento a una localidad.

Además, al comparar los volúmenes de ventas en diferentes ubicaciones, incluidas las tiendas físicas y las transacciones en línea, verás dónde es mayor y menor la demanda de tu producto. A partir de estos datos serás capaz de indagar en el porqué de dichas diferencias.

Pensemos en el siguiente ejemplo. Si el volumen de ventas es grande en la región A, quizás haya una mayor demanda allí o mejores condiciones de venta en sitio, en cuyo caso puedes concentrar tus esfuerzos en personalizar ciertos productos y servicios para esa región. O bien, si estás comparando números en tiendas físicas puedes aprovechar las pruebas A/B. Si dos ubicaciones muestran un volumen de ventas relativamente similar en enero, implementa una venta promocional en una ubicación en febrero para ver si genera más ventas que su contraparte.

Además de las ventas promocionales recomendamos otras tácticas como exhibiciones de estanterías, descuentos, cupones, demostraciones, eventos o muestras gratuitas. Claro que este aspecto depende por completo del tipo de productos o servicios de tu empresa.

4. Precios de la competencia

Evaluar los precios de la competencia te sirve tanto para crear una estrategia que te destaque en cuanto a la relación calidad-precio, como en la manera en que los representantes podrán lidiar con las objeciones de los leads y los clientes. 

No es recomendable rastrear cada movimiento de los competidores en cuestión de precios, pues resultaría en una inversión de tiempo y recursos muy elevada. Sin embargo, conocer sus precios puede ayudarte a crear una estrategia competitiva.

Por ejemplo, si los precios de tu empresa y la competencia no difieren mucho considera una estrategia de igualación de precios para garantizar a tus clientes los precios más bajos y aumentar la cantidad de ventas. También es posible realizar promociones durante un tiempo definido para competir (a través de ventas especiales, descuentos únicos o saldos) con los precios de la competencia sin reducir de manera permanente el margen de ganancias. Esto se logra mediante una estrategia de promociones bien orquestada, que apunte a aumentar el volumen de ventas.

Por otro lado, al realizar un seguimiento del precio minorista promedio de tus productos puedes medir el impacto de reducir sus precios o implementar una promoción.

La clave de esto radica en entrenar a tus representantes para manejar las objeciones de precios de manera adecuada. Prueba con el juego de roles para entrenarlos con el fin de discutir el precio sin incumplir los descuentos.

5. Retención de clientes

Mantener una buena relación con los clientes después de la venta es importante para garantizar negocios a largo plazo. Digamos que es una medida del nivel de efectividad de la compañía para retener y satisfacer a los clientes durante un periodo que suele ser de un año. Si la relación se prolonga, enhorabuena, tu empresa se encuentra por encima de la media.

Al comunicarse regularmente con los clientes para comprender cómo van las cosas y cómo pueden ayudarlos, los vendedores generan confianza y mantienen a los clientes felices. Además, cuando están constantemente disponibles para ayudar los clientes saben que siempre tendrán a alguien para satisfacer sus necesidades comerciales.

Pídele a tus vendedores que hagan una relación del número de interacciones que tienen con cada uno de sus clientes, luego compara dicha cifra con la duración promedio de una relación con el cliente.

Por ejemplo, si observas que tus 10 principales clientes a largo plazo se contactan con su representante de ventas aproximadamente una vez por trimestre, echa un vistazo más profundo con el fin de responder las siguientes interrogantes:

• ¿Cómo son esos encuentros?
• ¿Cuál es la duración promedio?
• ¿En qué tono (lenguaje y temas) se realizan?
• ¿Son presenciales o a distancia?
• ¿Con qué frecuencia los representantes encuentran un problema que pueden resolver para su cliente?

Una vez que tengas los resultados crea encuestas posventa donde los clientes puedan decirte por qué vuelven a comprar en tu empresa o, en su caso, las razones por las que no lo harán; posteriormente, da una retroalimentación a la compañía y evalúa tus posibilidades de mejora en el área de ventas.

Para realizar una buena retención de clientes puedes utilizar una tabla como la siguiente, para hacer un mapeo muy preciso del ciclo de vida de la venta.

6. Satisfacción de los empleados

El 17.6% de los vendedores ama su trabajo. ¡Eso quiere decir que la mayoría se sienten satisfechos solo en algunos aspectos! En el ámbito personal y privado cada quien tiene sus razones para decidir qué le gusta y qué no; sin embargo, un gran motivo de insatisfacción son las cuotas de venta desproporcionadas y el exceso de estrés.

Veamos un poco más a fondo este fenómeno: en la encuesta citada, el 47.1% calificó sus trabajos como «buenos». Muchos de nosotros nos preguntamos a qué se deben estos resultados. Una de las razones es que trabajar en la fuerza de ventas requiere persistencia, y a veces los representantes pueden quedarse sin energía. No por nada se le llama fuerza de ventas, una alusión directa al esfuerzo que conlleva estar al tanto de las necesidades del cliente y la empresa, pues un vendedor funge como puente entre ambos.

Uno de los mayores desafíos del gerente de ventas es asegurarse de que sus representantes estén motivados y disfruten de su trabajo.

El problema se vuelve un tanto más complejo con una fuerza de trabajo remota. Surgen preguntas como estas:

• ¿Cómo se mantiene sincronizada a distancia la fuerza de ventas?
• ¿Sienten que son parte de un equipo al estar aislados unos de otros?
• ¿Están de acuerdo con los métodos de venta que se han implementado?
• ¿Qué necesidades nuevas surgen en este esquema?

En cualquier caso (presencial o a distancia) la retroalimentación de los empleados es crucial para crear una cultura de ventas exitosa. Los KPI se utilizan no solo para medir el rendimiento de los miembros de su equipo, sino también tu desempeño como gerente. La satisfacción de los empleados puede ser difícil de cuantificar.

Así que, con este fin, te recomendamos pedir a cada empleado que clasifique su satisfacción laboral en una escala numérica, junto con algunas preguntas de calificación para comprender qué los hace felices o infelices. También es una buena idea aprender a detectar el agotamiento en los vendedores y determinar un plan para combatirlo rápidamente.

Para esto puedes crear una encuesta interna y determina cuáles áreas del trabajo pueden mejorar, ya que así habrá un mejor desempeño de los miembros de tu equipo.

7. Tasa de venta up-sell y cross-sell

Los mejores leads calificados de una empresa siempre serán sus clientes actuales. De ahí la importancia de analizar su comportamiento. Para ello es preciso averiguar de qué manera responden a las técnicas de up-selling y cross-selling.

El upsell está dirigido a que los consumidores adquieran más productos (volumen) o mejores productos (mayor precio). Mientras que el cross-sell se enfoca específicamente en la adquisición de un producto complementario por parte del cliente, ya sea durante o después de la compra del producto de su interés.

Para analizar ambas tasas aprovecha la fuerza de ventas. Lo primero que debes hacer es pedir a tus vendedores que rastreen los números de cross-selling y up-selling. En seguida utiliza estos datos para identificar qué productos responden bien a dichas técnicas de marketing.

Por ejemplo, si tus vendedores tienen suerte vendiendo el producto X a clientes que ya habían adquirido el producto Y (cross-selling), quizá este hecho representa una oportunidad interesante para que forme parte de tu proceso de ventas de manera permanente.

O bien, en el caso del up-selling, cuando tu fuerza de ventas ha identificado la dinámica concreta y efectiva para escalar el producto X durante una venta en el producto X+, que corresponde a una gama más alta.

Analiza cuándo, cómo, qué y a quiénes se les puede realizar ambas técnicas para así ajustar tus esfuerzos de manera sistemática en todos tus puntos de venta.

8. NPS - Puntaje de recomendación

El NPS (Net Promoter Score) es una forma de medir cuán probable es que tus clientes recomienden tu producto a alguien más. 

«En la escala del 1 al 10, ¿qué tanto recomendaría nuestros servicios?» Esa es una pregunta que seguramente has visto en centenares de sitios de compra, y es tiempo de implementarla en tu negocio. De esta forma sabrás si estás creando embajadores de tu marca o consumidores eventuales. 

La encuesta pide a los participantes que clasifiquen la probabilidad de una recomendación en una escala de 0-10. Su clasificación numérica se divide en tres categorías:

• Promotores (9-10): realmente les gusta. Es probable que estos clientes no solo renueven, sino que tampoco dudarán en recomendarlo a amigos o colegas.
• Pasivos (7-8): están satisfechos, pero eso es todo.
• Detractores (0-6): realmente no les agradas. Es probable que los detractores te abandonen, podrían decirle a otros que eviten hacer negocios contigo y causarán el mayor daño a tu marca.

Utiliza criterios cualitativos para profundizar en este indicador con preguntas como: «¿Cree que nuestro sitio es fácil de manejar?» o «¿La atención que recibió por parte del agente fue adecuada?».

Envía la encuesta NPS regularmente (cada 3-6 meses), y recuerda no mandarla demasiado pronto a nuevos clientes.

9. Interacciones

Ten en mente que obtener más ventas con un nivel menor de interacciones es lo ideal, específicamente por dos razones: la primera, hay un uso más eficiente del tiempo; la segunda, las personas, en general, quieren una atención rápida y sin muchas intervenciones.

Determina cuál es la tasa de interacción de cada vendedor. Por poner un ejemplo: quizá Vera requiere tres interacciones en promedio para cerrar una venta, mientras que Jaime hace contacto ocho veces, ya sea por correo electrónico o llamadas. También tendrías que tomar en cuenta el ticket promedio de cada uno para saber cuán efectivos son sus esfuerzos.

Establece reuniones, mesas de trabajo o ciclos de capacitación donde tus agentes con mejor desempeño ayuden a los otros a desarrollar sus habilidades. Analiza los denominadores comunes de tus representantes de ventas más exitosos. ¿Sus ofertas cerradas tienen un promedio de tres reuniones de video, ocho correos electrónicos y cuatro llamadas telefónicas? Si elaboras ciertos parámetros que sean útiles para todo el equipo muy pronto verás cómo se modifican las interacciones generales y aumentan las ventas.

10. Duración del ciclo de venta

Es importante tener en cuenta la duración promedio del ciclo de venta. Esto tiene relación con cada vendedor, desde luego, y de manera integral con el equipo a tu cargo. ¿Algunos de ellos cierran ventas en tres semanas mientras otros lo hacen en seis? ¿Cuál es el churn rate luego de seis meses de haber adquirido las cuentas? 

Analiza cuál ciclo de venta produce el mayor número de cierre de tratos. Y no olvides verificar cuántos de estos clientes se mantienen en el tiempo. 

Necesitas investigar los siguientes aspectos:

• Cuándo el cliente compra.
• Quién lo influencia.
• Cómo busca.
• A quién le pide indicaciones.
• Cuándo suele estar más disponible.
• Qué lugares frecuenta.
• Qué es importante para él.

Si tienes un vendedor que está cerrando ventas en tiempo récord, pero descubres que sus clientes están insatisfechos con tu producto y a menudo hacen churn luego de nueve meses, quizás un ciclo de venta más largo sea más saludable para tu negocio. 

Para visualizar esto de manera práctica puedes utilizar una hoja de cálculo con los siguientes datos:

Una vez que tengas los datos sobre sus KPI analiza la información. Luego, determina cómo puede mejorar el rendimiento de cada vendedor. Recuerda, tan importante como establecer los KPI es relacionarlos con un objetivo general.

11. Tasa de respuesta positiva versus negativa

Lo que diferencia esta métrica de otras es que la tasa de respuesta positiva versus negativa de los clientes potenciales se basa en el sentimiento, no en la adquisición de un bien. Es decir, ante una pregunta sobre el interés de un producto o servicio tu lead responderá simplemente que le llama la atención o no, de manera binaria. 

La métrica se expresa como un porcentaje: si contactan 50 leads y tres responden positivamente, la tasa de respuesta positiva es del 6%. También es notable el hecho de que se mide el nivel de clientes potenciales, lo que significa que lo más importante es el número total de clientes potenciales contactados durante el proceso. Sin embargo, el número de correos electrónicos, llamadas u otras interacciones (digitales o presenciales) necesarias para contactarlos no se reflejan en los datos.

Los vendedores deberían seguir esta cifra, etiquetando respuestas positivas para identificar tendencias. Esta métrica puede exponer fallas y resaltar beneficios en aspectos de su proceso de ventas como la cadencia de alcance, el enfoque de prospección y preferencias de canal entre los leads.

Se trata, pues, de una medida cualitativa, un termómetro, y no una métrica cualitativa que se pueda interpretar sin necesidad de otros indicadores de apoyo. Sin embargo, no deja de ser muy útil al momento de determinar el interés que produce cierto producto en circunstancias específicas, de las cuales tendrías que llevar un registro para obtener información contextual de este indicador binario.

12. Cumplimiento de las tasas de aceptación

Conseguir constantemente aceptaciones de citas es una señal inequívoca de eficiencia en un representante de ventas. Significa que pueden crear un sentido de urgencia en los leads. A menudo, estos intentan retrasar las reuniones, no las toman en serio o simplemente dejan de responder. Si un vendedor aterriza reuniones regularmente significa que está haciendo que sus leads prioricen el producto o servicio en sus horarios y necesidades.

Esta tasa es una medida valiosa para comprender tanto la perspicacia de la fuerza de ventas como la eficacia de tu programa de capacitación, específicamente cuando se trata del manejo de objeciones. Si, por el contrario, esta métrica resulta muy baja, entonces necesitas mejorar la capacitación y trabajar con tu equipo en sus habilidades como vendedores.

13. Valor de Vida del Cliente (CLV)

El valor de vida del cliente es la métrica que indica los ingresos totales que una empresa puede esperar razonablemente de un solo cliente. Considera el valor de ingresos de un cliente y compara ese número con la vida útil prevista por la compañía para dicha persona.

Es una métrica crucial para determinar qué segmentos de clientes o compradores generarán la mayor cantidad de ingresos para una empresa.

Sus aplicaciones no se limitan a la contabilidad de grandes porciones de su base de clientes. La cifra también se puede utilizar para medir el valor de las cuentas individuales y, a su vez, la capacidad de sus gerentes de cuenta para deleitar a clientes existentes. Su capacidad para proporcionar valor a sus clientes consistentemente puede medirse, en gran parte, por el valor que ofrecen.

Un gerente de cuenta puede demostrar que está involucrado activamente con sus clientes con un valor de vida del cliente elevado. Esto muestra que saben cómo establecer una buena relación y mantener a los clientes leales a su negocio a medida que pasa el tiempo. Es un KPI valioso ya que da una idea del rendimiento general de los administradores de cuentas.

Como comentan en el blog Postedin, «El CLV se puede definir como una métrica para estimar el valor (ganancia) que representa para un negocio la relación con un cliente durante un tiempo determinado».

De manera muy práctica, los factores que intervienen en el cálculo de esta métrica se verían así en una hoja de cálculo:

14. Cobertura de los territorios de los representantes

El territorio de ventas de los representantes del mismo departamento se refiere a una zona geográfica definida a cargo de un vendedor individual o de un equipo. El territorio puede responder a una necesidad geográfica, a su potencial de ventas histórico o a una combinación de ambos factores.

El objetivo de definir y gestionar de esta forma un grupo de puntos de venta es promover el equilibrio tanto en las obligaciones como en los beneficios de la fuerza de ventas. Dicho equilibrio reduce costes y tiene la virtud de mejorar las ventas. Para explicarnos mejor, veamos el siguiente ejemplo pormenorizado.

Verónica es el fundadora y propietaria de una pequeña empresa que fabrica una bebida con sabor a naranja llamada Frutalísima. Actualmente, cuenta con 10 representantes responsables de visitar las tiendas, tomar órdenes de compra y realizar auditorías. Cada uno de ellos tiene un territorio asignado, que consiste en un número variable de establecimientos, y se espera que cubra dicha área semanalmente.

Aunque las ventas son altas y la mayoría de los vendedores minoristas parecen satisfechos, Verónica está preocupada porque algunos de sus representantes tienen un rendimiento bajo. Verónica usa un indicador de cobertura de territorios de representantes para abordar esta inquietud.

Con el fin de cuantificar los datos, recopila los datos de las visitas de los empleados correspondientes a una semana completa y los integra en su KPI. Suma el número total de tiendas en todos los territorios y lo divide por el número de representantes para obtener un tamaño de territorio promedio. Luego, hace lo mismo con el número de visitas realizadas.

Al dividir el promedio del número de visitas entre el tamaño de territorio obtiene una cobertura de territorios promedio para toda la organización. Ahora, Verónica puede contrastar el rendimiento de cada representante respecto del promedio de la empresa y saber qué representantes se están retrasando en comparación con sus compañeros en términos de productividad.

Para llevar esto un paso más allá, Verónica podría haber configurado su KPI para ofrecer recomendaciones según el tamaño del territorio actual del representante, la tasa de cobertura y la comparación con el promedio.

15. Impacto de las promociones de precios

Las promociones tienen muchas formas: cupones de descuento, tarjetas de puntos, rebajas al mayoreo, productos de regalo en la compra de un producto estrella y muchas más. La más común es el descuento. Sin embargo, hay aspectos psicológicos relacionados con la percepción que tiene el cliente sobre un producto que hacen que una promoción sea exitosa o no. Aunado a esto, otros aspectos económicos y estratégicos influyen en la manera en que impactan las promociones. Veamos el siguiente ejemplo para comprender mejor y aprender a medir dicho impacto.

Jennifer es gerente regional de Relojex, S.A., una empresa productora de relojes de lujo con buena presencia en el mercado minorista. Algunas de las tareas principales de Jennifer son el seguimiento de las ventas de productos y crear nuevas promociones para sus productos. Si bien las ventas de los relojes arrojan buenos resultados, Jennifer ha observado que determinadas promociones funcionan mejor que otras, y quiere comprender mejor qué promociones deberá ofrecer en el futuro. Con esto en mente, Jennifer comienza a revisar sus datos de promociones y de ventas para usar mejor el KPI de impacto de las promociones de precios.

Para comenzar, toma las tres promociones que cree que son más eficaces e ingresa el descuento de la venta minorista que ofrece cada promoción. Después, agrega los datos de ventas e ingresa tanto el precio minorista original como el número de ventas que se producen en cada punto de precio. La plantilla del KPI adaptable de Jennifer hace el resto del trabajo por ella y muestra rápidamente el impacto en las ventas de cada promoción para cada producto, como también el impacto promedio que cada promoción tuvo en todos los productos.

Con toda esta información, Jennifer tiene la capacidad para elegir las promociones de manera más eficaz de aquí en adelante, tomando en cuenta los márgenes de ganancias de cada producto y el aumento de las ventas que se genera a partir de las promociones. Durante los meses siguientes, sus tiendas se convierten rápidamente en líderes de ventas para la marca Relojex, en gran medida debido a estas decisiones informadas.

Tal como demuestran estos ejemplos, necesitas una fórmula adaptable donde ingreses los datos de ventas y respondas a los cambios del entorno. Los indicadores para ventas son un modo infalible de cuantificar y visualizar mejor los complejos detalles de cualquier negocio, ya sea que esto implique modificar las condiciones de trabajo de los empleados, reducir los gastos en determinadas áreas del negocio u ofrecer una promoción durante más tiempo que otra.

Evaluación de los resultados de la fuerza de ventas

Como dijimos al principio de este artículo, los KPI varían para cada empresa de acuerdo con ciertos factores. Estos factores se clasifican en tres rubros: la etapa en la que se encuentra una empresa, la industria a la que pertenece y el modelo de negocio.

A partir de estos rasgos únicos cada compañía tendrá que desarrollar e implementar sus KPI a la medida. Aunque acotamos que en nuestra lista se encontraban los más importantes y recurrentes para cualquier equipo de ventas. Pues bien, dicho esto, hay una etapa muy importante del proceso que todo gerente debe conocer y dominar: la evaluación de resultados de la fuerza de ventas.

El objetivo es evaluar si el equipo cumplió los objetivos según las normas y reglamentos de la empresa. Esto con el fin de señalar los aciertos (individuales y colectivos) e identificar las áreas de oportunidad, tanto para el profesional de ventas como para la empresa.

Ventajas para el vendedor:

• Identificar áreas de oportunidad.
• Entender su aportación al equipo.
• Mejorar sus habilidades como profesional.
• Orientar sus acciones a resultados concretos.

Ventajas para la empresa:

• Mejorar la asignación de recursos humanos a las cuentas.
• Incentivar a la fuerza de ventas para obtener mejores resultados.
• Identificar las áreas en que puede capacitar a sus colaboradores.
• Identificar aspectos operativos, técnicos y comerciales que necesitan atención inmediata.

Todo esto nos lleva a plantear una serie de etapas generales para la evaluación.

1. Identifica las condiciones que determinan la evaluación

Este paso en realidad es la base sobre la cual se sustenta el análisis de resultados. Por ejemplo, considera si tus vendedores cuentan con condiciones de trabajo ideales o si hay aspectos que la empresa debe solventar para que los profesionales se sientan mejor equipados y preparados para realizar su trabajo. Estos aspectos abarcan:

• Salarios y beneficios laborales
• Marco operativo para las ventas
• Número de integrantes del equipo
• Número de responsables (coordinadores, líderes de equipo)
• Capacidad, entrenamiento y experiencia de los vendedores

2. Determina los criterios de evaluación

De acuerdo con las tres condiciones que mencionamos al inicio de esta sección, la etapa en la que se encuentra una empresa, la industria a la que pertenece y el modelo de negocio, los KPI serán distintos para cada empresa. A partir de los indicadores que utilices tendrás que estipular los criterios de evaluación de la fuerza de ventas.

A su vez te recomendamos que dividas en dos categorías los criterios, por cantidad y por calidad, como recomienda Miguel Ángel Génova de Formación & Ventas. Dichos criterios estarán enfocados en los siguientes aspectos.

Cantidad:

• Volumen
• Crecimiento
• Penetración
• Cuota
• Cumplimiento de promociones

Calidad:

• Gama de productos vendidos
• Resultados en nuevos productos
• Resultados por canales
• Calidad en el punto de venta

Estos son solo algunos ejemplos, y como menciona el autor, no pretender ser válidos para cualquier empresa. Sin embargo, esta clasificación resulta muy útil para diferenciar los criterios de evaluación según su naturaleza, cuantitativa y cualitativa.

3. Informa al equipo de ventas

Una evaluación debe ser transparente con el equipo. No puedes establecer criterios y esperar que los profesionales de ventas cumplan con ellos sin estar informados, en primer lugar, de que habrá evaluaciones de resultados cada cierto tiempo. De hecho, el periodo de evaluación debe ser consensuado con el equipo.

4. Define los estándares de control

Una evaluación implica una comparación. Sin un estándar de control no es posible hacer un juicio sobre qué ha mejorado o empeorado según sea el caso. De la misma forma en que el equipo de ventas debe estar informado de la evaluación es preciso que conozca los estándares de control. Recuerda que la finalidad de este proceso es identificar áreas de oportunidad y corregir aquellas prácticas individuales y colectivas que frenan la consecución de los objetivos de venta para un periodo determinado.

Lo indicadores o estándares de control se clasifican en:

• Permanentes: por ejemplo los ingresos anuales.
• Variables: puede tratarse de los ingresos mensuales o los ingresos promedio por anticipo. Lo importante es tener en cuenta que permiten comparar los resultados reales con los objetivos mensuales, bimestrales o semestrales.
• De diagnóstico: estos indicadores tienen la finalidad de determinar el rendimiento de un vendedor, pero varían de acuerdo con el tipo de empresa, los productos y el modelo de negocio.

5. Evalúa e informa

Cuando tengas la información necesaria para efectuar una evaluación de equipo e individual es momento de retroalimentar a tus colaboradores. Siempre con el fin de mejorar en las áreas de oportunidad identificadas y de corregir las desviaciones en su rendimiento.

Con estos pasos serás capaz de realizar análisis mucho más precisos y productivos, tanto para la fuerza de ventas como paras ti como gerente y líder.

Este artículo fue escrito originalmente en inglés por Richard April, CMO en B2B Technology.