La mayoría de nosotros buscamos estabilidad en nuestras vidas personales: seguridad, una sensación de protección y el relajánte efecto de la estabilidad. Si bien es cierto que la estabilidad viene de nuestro interior, las fuerzas externas suelen influenciar el grado en el que nos acercamos o alejamos de la paz interior, que es el resultado de la estabilidad.
Durante los primeros seis años de existencia, nuestra agencia funcionó como una organización que trabajaba por proyectos. Una consecuencia de este modelo de trabajo es que nuestra base de ingresos podía variar en gran medida de un mes a otro, pero nuestros costos mensuales eran relativamente estáticos. Ganábamos dinero un mes y perdíamos dinero al mes siguiente, y ese ciclo daba como resultado una falta de tranquilidad y una sensación de caos eterno.
**Este post fue escrito por Mike Skeehan (@mikeskeehan), HubSpot Partner, y ha sido traducido al español**
La transición hacia un modelo de negocios basado en acuerdos de retención (en esta etapa, un poco más del 50% de nuestra base de ingresos ya ha cambiado) solucionó en gran parte este problema. Sería demasiado obvio decir que los ingresos predecibles fueron la causa de la estabilidad. En cambio, los acuerdos de retención y los ingresos predecibles fueron un agente eficaz que tuvo un gran impacto en otras áreas de la agencia, lo que generó mayor estabilidad y una sensación implícita de felicidad entre los empleados.
Finalmente, “no” es una palabra que puedes usar
Hay clientes buenos, clientes malos y clientes que no son ni lo uno ni lo otro. De la misma manera, hay proyectos buenos y proyectos malos. Uno de los efectos de contar con una base de ingresos predecibles y constantes es que adquirimos la confianza necesaria para rechazar los proyectos que no se adaptaban a lo que buscábamos o que implicaban demasiado riesgo desde el punto de vista de la rentabilidad. Además, empezamos a dejar ir a los malos clientes. Esto habría sido difícil de lograr con el modelo basado en proyectos, ya que todo el tiempo lo dedicábamos a intentar reemplazar los proyectos terminados (y, por lo tanto, los flujos de ingresos terminados) con nuevos proyectos.
Otra ventaja de contar con ingresos basados en acuerdos de retención es que ya no operamos desde una posición de desesperación respecto a los ingresos. Esto no quiere decir que hayamos perdido la ambición de seguir creciendo, sino que significa que podemos ser un poco más selectos a la hora de decir “sí” o “no”.
Para mi equipo, esto significa que hay menos clientes y proyectos malos, lo que, en definitiva, se traduce en una experiencia de trabajo cotidiana más positiva.
Se resolvieron los problemas de personal y capacidad
Cuando nuestro negocio se basaba principalmente en trabajos por proyectos, casi nunca decía “no”. Por lo general, mis cálculos eran muy conservadores a causa del margen disponible, ya que no podíamos darnos el lujo de perder un proyecto debido a los costos. Necesitábamos recaudar dinero todos los meses.
La naturaleza del modelo de negocios basado en proyectos implica que hay algunos períodos mejores que otros. Nos enfrentamos a muchos altibajos durante el tiempo que trabajamos con este modelo. No podíamos predecir los ingresos con ningún tipo de cálculo significativo y, por eso, no contábamos con suficiente personal durante los períodos de mucho trabajo. Como resultado, teníamos exceso de personal durante los períodos más tranquilos.
Durante los períodos de mucho trabajo, se generaba gran tensión en el equipo, y eso afectaba la calidad de nuestro producto. Además, el equipo debía trabajar hasta tarde y durante los fines de semana. En esta carrera constante por terminar un proyecto de margen escaso para comenzar con el siguiente, comenzaron a surgir otros problemas, como la falta de atención a los detalles, accidentes constantes y una base de clientes frustrados. El equipo casi siempre estaba estresado y los días de trabajo se describían, a modo de broma, como un taller clandestino (sin banalizar las condiciones inhumanas que realmente se sufren en esos lugares).
Por otro lado, durante los períodos más tranquilos, el equipo comenzaba a sentirse a gusto y letárgico, lo que hacía que sea muy difícil volver a trabajar con rapidez cuando llegaba un proyecto nuevo. Aquí comenzaba el período de “reactivación” en el que todos necesitaban acostumbrarse nuevamente a producir a un alto nivel.
Gracias a la transición hacia un modelo basado fundamentalmente en acuerdos de retención, pudimos configurar un equipo según el volumen de trabajo predecible, lo que nos permitió mantener niveles de capacidad apropiados para mantener el equilibrio entre la vida personal y profesional de nuestros empleados. También pudimos dedicar más tiempo a garantizar la eficacia de nuestros procesos y sistemas, lo que mejoró la calidad general de nuestros productos.
Las rutinas se convirtieron en algo normal
La típica frase de la oficina solía ser “ningún día es igual al anterior”. Con un modelo de negocios basado en proyectos, vivíamos desbordados por los problemas imprevistos de los clientes y cambiábamos de proyectos de forma constante, según la necesidad que surgía en el momento. El resultado de esa situación era un lugar de trabajo caótico e intranquilo.
Los seres humanos tienden a adaptarse a una rutina (para bien o para mal) en todos los aspectos de la vida. Existe una sensación de seguridad y tranquilidad que se genera a partir de los hábitos, la rutina y la consistencia de nuestra vida cotidiana. Esto no quiere decir que la variedad sea necesariamente negativa, pero las situaciones de caos constante pueden ser perjudiciales para nuestra mente y paz interior.
Los ingresos por acuerdos de retención ayudaron a eliminar gran parte de ese caos. Por lo general, todos los miembros del equipo saben cuál es su función y cómo será su día laboral antes de llegar a la oficina por la mañana. Todavía ocurren cambios repentinos y problemas inesperados que deben solucionarse, pero suceden con menos frecuencia que antes.
Por naturaleza, los programas de acuerdos de retención cuentan con un elemento de repetibilidad que casi no existe en el modelo de trabajo por proyectos. Hay tareas que deben realizarse todos los días, semanas o meses, que pueden definirse con claridad, lo que permite al personal crear procesos y sistemas repetibles para lograr su trabajo. Esto dio lugar a una sensación de comodidad a través de la estructura y la organización, de la cual todos los miembros del equipo se han beneficiado en algún punto.
Comienza a tenerse en cuenta el futuro de las relaciones
En el modelo de trabajo por proyectos (en la mayoría de los proyectos y las relaciones con los clientes), se define un principio y un final. El rediseño de un sitio web, por ejemplo, suele comenzar con un proceso de descubrimiento y finalizar con el lanzamiento del sitio nuevo. En el pasado, la duración promedio de los proyectos variaba entre tres y seis meses, y teníamos entre una y dos docenas de proyectos activos en un momento determinado.
Esto significaba que los clientes (y las relaciones con ellos) solo existían durante un plazo limitado. Como resultado, había poca inversión de tiempo y esfuerzo en la relación con el cliente. Para cuando el equipo empezaba a conocerse mejor con un cliente, ese proyecto terminaba y debían seguir con el siguiente.
Esta situación puede crear una sensación de desinterés por el cliente que, a la larga, genera una sensación de desinterés por el producto. Funcionábamos en un ambiente estandarizado, pero entregábamos un producto en el que el cliente estaba involucrado de forma muy personal.
La transición hacia un modelo de acuerdos de retención generó relaciones a largo plazo con nuestros clientes, lo que nos permitió comprometernos con el éxito de los clientes y disfrutar de una sensación real de asociación con muchos de ellos. Para bien o para mal, la mayoría de estas relaciones durarán al menos 12 meses. Nos unimos a nuestros clientes y ellos a nosotros, como si estuviéramos viajando juntos. Nuestras victorias y derrotas son mutuas.
A los humanos nos gusta relacionarnos, y las interacciones más duraderas con los clientes infunden un sentido y una sensación de humanidad a nuestro trabajo, algo que muchas veces es imposible lograr con el modelo de trabajo por proyectos. Llegamos a conocer a nuestros clientes en otro nivel: hablamos de sus familias, sus pasatiempos y sus vidas fuera del trabajo. Esto afecta la cultura de la agencia de una manera profunda y significativa: los miembros del equipo no se consideran solamente empleados normales que trabajan en la creación de un proyecto. En cambio, son partners estratégicos que contribuyen al éxito general de los clientes.
La protección del capital humano se convierte en la prioridad número 1
Las agencias (en especial las agencias pequeñas) dependen principalmente de su capital humano. Una agencia debe contratar y retener a las personas con más talento para ampliar su alcance y seguir creciendo. Uno de los resultados más tangibles de contar con ingresos predecibles y constantes es que los empleados pueden recibir mejores compensaciones por sus esfuerzos. Los dueños de muchas agencias quieren otorgar una mejor compensación a sus empleados, pero no pueden hacerlo debido a las limitaciones financieras que surgen de los ingresos tan variables de la organización.
Gracias a los ingresos predecibles, las agencias pueden tomar decisiones tácticas acerca de la compensación a los empleados, que se relacionan estrechamente con las métricas más estables y fiables. Para nosotros, eso significa que podemos ser más generosos con nuestros empleados; algo que habría sido imposible con el modelo de trabajo por proyectos. El equipo está más contento y disminuyen los problemas de retención, lo que reduce el tiempo y los gastos generales que se relacionan con la rotación de personal. Además, esta situación fomenta una cultura y un ambiente donde las personas están felices todos los días (que es lo que desean todas las agencias y los clientes).
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