Con este simple cambio mejorarás la satisfacción de tus clientes y empleados

Hacer un cambio de sentido en un Ford Focus es más fácil que en un camión.

De la misma forma, hacer cambios importantes a la estructura de una empresa es mucho más fácil en una agencia de 10 empleados que en una agencia de 50 empleados (o más).

A pesar de esto, el desafío y la sensación de ansiedad no deben impedir que trates de mejorar la estructura de tu agencia. Si usas un método estratégico con las bases adecuadas para el proceso, el cambio puede suponer un impulso positivo para tu empresa, lo que podría producir un crecimiento asombroso a largo plazo.

A continuación la historia de Kelsey Meyer, de la agencia Influence&Co, que logró un cambio radical en la satisfacción de sus clientes y empleados.

Cuando mi propia agencia de marketing de contenidos, Influence & Co., creció hasta tener 50 trabajadores hace un año y medio, decidimos cambiar toda la estructura de nuestra empresa.

Cada vez que hablaba con otros directores de agencias sobre este cambio estructural, especialmente al principio pensaban que tener una estructura de equipo basada en los clientes en lugar de departamentos aislados sería algo insostenible, difícil y negativo para los clientes que usan y prefieren el modelo anterior.

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No obstante, los cambios (incluso las grandes modificaciones estructurales y de procedimiento) no deben necesariamente generar problemas. Si logras trabajar con tu equipo de directivos para gestionar el desarrollo con eficacia y consigues que haya una comunicación transparente entre tu equipo y los clientes, te sorprenderá ver que el proceso puede llegar a ser sencillo.

Si estás pensando en hacer un cambio en la estructura de equipo de tu agencia, analiza si un enfoque como el nuestro podría funcionar en tu caso.

¿Cómo llegamos a la conclusión de que el cambio era necesario?

En los primeros años de nuestra agencia, el equipo de atención al cliente estaba dividido en departamentos según diferentes funciones. Nuestros estrategas de cuentas gestionaban grupos de clientes en su propio departamento, mientras que los editores trabajaban por separado para crear contenido orientado a todos los clientes según sus capacidades individuales.

Esta estructura es muy común en las agencias de contenidos, pero eso no significa que sea perfecta. De hecho, descubrimos que este tipo de organización genera una serie de deficiencias y dificultades que causan tensión entre los departamentos.

La falta de comunicación continua entre editores y clientes con frecuencia evitaba que los editores recibieran información sobre los problemas de estrategia y tono, lo cual generaba una desconexión que mermaba la calidad del contenido. Los estrategas de cuentas dividían su trabajo y realizaban dos funciones diferentes: gestionar cuentas y crear estrategias de contenidos. Además de hacerlos sentir saturados de trabajo, esto también complicaba la contratación y capacitación de profesionales del marketing de contenidos y mánagers de proyectos.

Esta desconexión problemática presentó dificultades para satisfacer a nuestros clientes con eficacia y evitó que nuestros empleados lograran tener un mejor desempeño. Sabíamos que necesitábamos un cambio, solo teníamos que determinar cómo sería.

¿Cómo puede un solo cambio suponer una gran mejora?

Después de seis meses de investigaciones y planificaciones a nivel interno, decidimos comenzar a emplear la estructura basada en los clientes que continuamos utilizando en la actualidad.

En lugar de dividir los departamentos, creamos equipos más pequeños llamados “pods” o “equipos multifuncionales”, que incluyen tres integrantes del equipo que son esenciales para crear una estrategia de contenidos eficaz y que colaboran para satisfacer a sus clientes asignados. Cada pod cuenta con un estratega de cuentas que gestiona las relaciones con los clientes, un estratega de contenidos que gestiona las campañas de los clientes y un editor que gestiona la creación de contenidos.

La estructura de los pods eliminó la barrera de aislamiento que evitaba que los integrantes de nuestro equipo de trabajo directo con los clientes realizaran sus funciones en conjunto y de manera eficiente. Con esta nueva estructura, también dividimos las funciones del estratega de cuentas en dos puestos, lo que permite que los tres integrantes de los pods se especialicen en sus propias áreas de especialidad. Puesto que estos integrantes del equipo se dedican a trabajar en conjunto y ofrecer un buen servicio a un grupo compartido de clientes, cada uno conoce a dichos clientes, sus estrategias y entiende las funciones de sus compañeros mucho más a fondo.

Ahora el objetivo central es ofrecer un buen servicio al cliente y lograr que los empleados tengan un buen desempeño, por lo tanto, este cambio ha ayudado a que nuestra empresa crezca y mejore con cada métrica que medimos.

El tiempo de vida de nuestros clientes ha aumentado un 30% y la satisfacción del cliente (según los resultados del indicador de satisfacción del cliente) mejoró un 29% tres meses después de que implementamos el cambio. Además, la satisfacción de nuestros trabajadores mejoró un 23% y nuestros ingresos totales aumentaron más de un 50% desde el cambio.

Crear un plan de crecimiento también se ha vuelto una tarea más sencilla. Antes, cuando un estratega de cuentas renunciaba a su puesto debíamos transferir de inmediato todos sus clientes a otros estrategas de cuentas. Transferir a los clientes de un empleado a otro empobrecía su experiencia con nuestra agencia y provocaba estrés adicional en otros integrantes del equipo. En la actualidad, si una persona deja un pod, su cliente cuenta con otros dos rostros conocidos en los que puede confiar para seguir trabajando mientras alguien más se incorpora al puesto.

Además, el resto de los integrantes del pod puede ocuparse temporalmente del trabajo que debe completarse hasta que se incorpore el nuevo empleado, lo cual nos proporciona el tiempo suficiente para contratarlo y capacitarlo adecuadamente. Esta estructura es la estrategia más estable que hemos utilizado para crecer y gestionar a nuestros clientes.

Haz que todo el equipo participe para sacar el máximo partido al cambio

En nuestra agencia hicimos el mejor esfuerzo por implementar estos grandes y pequeños cambios de estructura y procedimiento para que el equipo pudiera incorporarlos a sus actividades con naturalidad. Nuestra estrategia fue evitar anunciar las modificaciones a través de un discurso seco como, por ejemplo, el siguiente: "Buenos días. A partir de hoy todas sus funciones cambiarán porque empezaremos a implementar una nueva estrategia estructural de equipos multifuncionales. ¡Buena suerte!".

En lugar de eso, empezamos a conversar con los integrantes del equipo seis meses antes de que la estructura de los pods de nuestra empresa empezara a tomar forma, y tres meses antes de cambiar la estructura de asistencia técnica. Emprendimos el proceso mediante conversaciones de descubrimiento con todos los empleados de los puestos que cambiarían sus funciones, y les preguntamos qué impacto podría tener este nuevo enfoque en su trabajo y qué recursos necesitarían para que la transición fuera lo más fácil posible.

También pedimos a nuestro equipo que identificara las debilidades de cada una de las ideas. ¿Qué aspectos de estos cambios pensaban que no funcionarían? ¿Habíamos omitido algo importante en la nueva estructura? ¿Cómo podríamos mejorar esta situación?

Con esta información creamos un plan de transición, comunicamos los cambios a nuestro equipo (incluidos los motivos que nos hacían pensar que este plan era la opción correcta) y programamos un día completo en el que pausaríamos todas las actividades con los clientes e integraríamos a nuestros empleados en sus nuevos puestos. Desde entonces no hemos dado marcha atrás.

La conclusión es que no importa si tienes un Ford Focus o un camión. El cambio es inevitable, pero es imposible que el vehículo se desvíe del camino sin motivo alguno. Los cambios importantes que Influence & Co. implementó durante el año y medio anterior han dado resultados increíbles de crecimiento y mejora: nuestros clientes están más satisfechos, los empleados permanecen en nuestra agencia durante más tiempo y existe un sentimiento general de apoyo.

La fuerza de tu agencia proviene de tus empleados y de sus capacidades para satisfacer las necesidades de los clientes. Después de todo, merece la pena explorar los cambios que podrían tener un efecto positivo en tus empleados, ¿no te parece?

¿Te sientes identificado con este cambio? ¿Tienes alguna experiencia similar y te gustaría compartirla con nosotros? ¡Cuéntanosla en los comentarios!

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